1)  Identifikasi Objek yang Akan Dikelola
Di bagian ini dilakukan identifikasi profil objek yaitu suatu kegiatan yang berbentuk proyek, dan perbandingannya dengan kegiatan operasional rutin. Perbedaan kedua jenis kegiatan tersebut di antaranya adalah kegiatan proyek bersifat nonrutin, terdiri dari aneka ragam kegiatan yang saling terkait dan mengikuti pola siklus kelangsungan hidup (life cycle) tertentu yang memiliki batas jelas kapan proyek dimulai dan berhenti. Pada siklus proyek diadakan penahapan dengan komponen kegiatan-kegiatan yang memiliki jenis dan intensitas yang berbeda-beda. Di bagian ini disinggung pula pembagian jenis proyek dan kriteria yang dipakai untuk menggolongkan ukuran proyek menjadi berukuran kecil, sedang, dan besar, serta dianalisis berbagai karakteristik yang khusus melekat pada kegiatan proyek. Identifikasi ini semua bermaksud memberi keterangan dan gambaran mengenai kegiatan apa, dengan sifat-sifat dan perilaku yang bagaimana, yang hendak dikelola.

2)  Konsep Pengelolaan yang Akan Dipakai
Setelah memahami sifat dan perilaku kegiatan proyek, maka penyajian dilanjutkan dengan  membahas konsep pengelolaan yang dianggap sesuai dengan tuntutan dan sifat serta perilaku kegiatan yang dimaksud yang kemudian disebut manajemen proyek. Dalam hal ini penulis mengetengahkan 3 buah pemikiran di antara sejumlah pengamat dan pemikir masalah-masalah yang erat dengan perkembangan dan pertumbuhan konsep manajemen proyek. Pertama, pemikiran yang mencoba merumuskan definisi konsep manajemen proyek dengan menghubungkannya dengan manajemen umum (general management)/klasik/fungsional. Pemikiran kedua yang menghubungkan konsep manajemen  proyek dengan konsep sistem dan pendekatan kontinjensi. Adapun yang ketiga adalah perumusan konsep yang dibuat oleh “Project Management Institute” USA dalam rangka menyusun PM-BOK serta usaha ke arah standardisasi dan sertifikasi profesi manajemen proyek.
Menurut pendapat pertama, fungsi manajemen klasik yang terdiri dari merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendahkan tetap berlaku untuk manajemen proyek, dengan catatan perlu mengadakan “restrukturisasi” di sana-sini serta menggunakan metode dan teknik barn agar mampu menghadapi sifat-sifat dan perilaku yang khusus terdapat pada kegiatan proyek. Misalnya, agar dicapai penggunaan sumber daya yang efisien diperkenalkan arus kerja clan komunikasi horisontal sebagai tambahan arus kerja vertikal yang selama ini telah dikenal dalam manajemen klasik/fungsional. Lebih jauh, dipandang dari sudut organisasi, pengelolaan proyek akan efektif bila terdapat tanggung jawab tunggal dengan tugas terpenting adalah bertindak sebagai integrator dan koordinator dari sejumlah organisasi atau bagian organisasi peserta dan pendukung proyek. Seperti halnya manajemen klasik, dalam manajemen proyek fungsi perencanaan dan pengendalian memegang peranan yang amat menentukan. Lebih dari itu, pada kegiatan proyek, mengingat sifatnya yang cepat berubah, kompleks, dan memiliki hubungan keterkaitan yang tinggi, maka perlu adanya keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian.
Dari sudut pandang konsep sistem, maka pengelolaan suatu kegiatan harus berorientasi ke totalitas. Dengan kata lain, penekanannya terletak kepada keberhasilan tujuan sistem secara keseluruhan, dan bukan hanya kepada komponen-komponennya.
Dalam pada itu, Project Management Institute (PMI) di USA, salah satu institusi terkemuka yang bergerak dalam pengembangan ilmu atau profesi manajemen proyek, merumuskan suatu pengertian konsep manajemen proyek. Berbeda dengan yang pertama, formulasi yang disusun oleh PMI tidak langsung mengaitkannya dengan manajemen klasik meskipun diakui banyak praktek-praktek yang tumpang tindih dengannya. Lebih jauh PMI merumuskan dan menjabarkan konsep tersebut dalam suatu “Project Management Body of Knowledge”.
 

3)  Area Ilmu Manajemen Proyek (PM-BOK)
Agar ilmu atau profesi manajemen proyek secara sistematis dapat dipelajari, dikodefikasi dan disertifikasi sebagai mana layaknya profesi lain seperti Kedokteran, Akuntansi, Hukum, dan lain-lain, maka oleh berbagai institusi seperti PMI-USA, APM (The Association of Project Man-agement)— Inggris dan INTERNET (The International Association of Project Management)— Eropa, telah dirintis penyusunan atribut clasar berupa PM-BOK yaitu area ilmu manajemen proyek. Dalam PM-BOK, PMI mengelompokkan area ilmu manajemen proyek menjadi 9 butir, yaitu pengelolaan integrasi, lingkup, waktu, biaya, mutu, sumber daya manusia, komunikasi, risiko dan pengadaan. PM-BOK dari PMI dan INTERNET.

4)  Metode, Teknik, dan Prosedur
Sering dikatakan bahwa menyusun konsep dan filosofi merupakan pekerjaan tersendiri, sedangkan merumuskan konsep dan filosofi tersebut menjadi metode, teknik, dan prosedur adalah pekerjaan yang lain. Kata-kata tersebut untuk menggambarkan bahwa menyusun suatu konsep clan filosofi yang kelihatannya sudah cukup jelas arti dan tujuannya ternyata amat sulit untuk menjabarkannya menjadi metode, teknik, clan prosedur yang pada proses berikutnya dimaksudkan dapat merupakan petunjuk pelaksanaan di lapangan. Banyak contoh menunjukkan suatu konsep telah diterima dan dianggap benar oleh banyak pihak tetapi hasil pelaksanaannya jauh menyimpang dari harapan.
Metode dan teknik ini dipilih yang kegunaannya dianggap bersifat mendasar dan unik untuk proses mengelola proyek, seperti “WORK BREAKDOWN STRUCTURE” untuk mengelola lingkup, “ANALISIS JARINGAN KERJA” (CPM, PERT, dan PDM) untuk perencanaan proyek, IDENTIFIKASI VARIANS, KONSEP NILAI HASIL, CS/CSC untuk pengendalian biaya dan jadwal, dan lain-lain. Sedangkan untuk metode dan teknik yang penting untuk proyek-proyek tertentu tetapi kegunaannya tumpang tindih dengan disiplin ilmu atau profesi lain, seperti disiplin ilmu ekonomi dan produksi [analisis sensitivitas, program linear, "programming" lainnya, teori optimasi, konsep statistik, "proses control chart", pareto diagram, dan lain-lain].
ü  Pengendalian
Pada aspek pengendalian, ini ditekankan pentingnya penggunaan metode dan teknik yang dapat memantau atau mengukur kinerja (performance) suatu pekerjaan. Ini berarti harus ada keterkaitan yang menyatu dalam menganalisis kemajuan pekerjaan dengan jumlah biaya yang telah terpakai untuknya. Dengan mengetahui kinerja suatu pekerjaan pada setiap saat pelaporan, akan dapat dibuat prakiraan atau proyeksi keperluan dana sampai akhir penyelesaian proyek. Demikian pula dengan kemungkinan terjadinya keterlambatan, bilamana faktor yang mempengaruhi atau menyebabkan kecenderungan di atas tidak berubah. Hal ini berarti pengelola proyek jauh-jauh hari sebelumnya telah memperoleh tanda peringatan perlu tidaknya diadakan perbaikan penyelenggaraan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan.
ü  Organisasi dan Penyusunan Tim Proyek
Untuk menyusun organisasi dan membentuk tim proyek dikenal berbagai pilihan struktur organisasi yang dapat dipakai untuk proyek yang sedang dihadapi, yaitu dengan mengacu pada organisasi proyek fungsional (OPF), organisasi proyek matriks (OPM), dan organisasi proyek mandiri atau “task force” (OPMi). Sedangkan dalam kepemimpinan proyek ditekankan perlunya penggunaan “expert power” dan “referent power” di samping otoritas resmi yang harus dimiliki oleh seorang pimpinan proyek.
ü  Kebijakan dan Tata Laksana
Tidaklah berlebihan bila dikatakan bahwa kebijakan (policy) dan tata laksana (prosedur) memegang peranan yang penting dalam penyelenggaraan suatu kegiatan, yaitu  merupakan sarana komunikasi untuk mengatur, mengkoordinir, dan menyatukan arah gerak organisasi. Keperluan akan adanya sarana tersebut amat terasa bagi proyek yang seperti diketahui seringkali memiliki personil dan/atau peserta yang baru pertama kali bekerja sama.
 

5) Aplikasi Konsep Manajemen Proyek pada Praktek Penyelenggaraan (Operasional) Proyek
Penulis beranggapan bahwa uraian perihal aplikasi konsep manajemen proyek pada praktek operasional untuk proyek tertentu akan banyak membantu secara langsung maupun tidak langsung menangkap dan memahami konsep, metode maupun tata laksana yang terkandung dalam manajemen proyek, karena pada uraian tersebut akan dijumpai contoh nyata aplikasinya dalam praktek penyelenggaraan proyek. Untuk maksud tersebut, penulis memilih proyek en¬gineering-manufaktur-konstruksi, karena jenis proyek ini adalah model proyek yang melibatkan kegiatan-kegiatan desain-engineering, pengadaan, subkontrak, manufaktur, perakitan (assem¬bly), konstruksi, dan uji coba sistem instalasi atau produk baru yang kompleks. Termasuk golongan ini adalah proyek-proyek pembangunan jaringan telekomunikasi, proyek pembangunan prasarana umum (jembatan, jalan, pelabuhan, dan gedung) dan proyek pembangunan instalasi industri seperti pengilangan minyak (oil refinery), petrokimia, LNG, pupuk, semen, kertas, baja, pembangkit tenaga listrik bahan bakar fosil maupun nuklir, dan lain-lain. Pemilihan ini juga didasarkan pada hal-hal sebagai berikut:

• Jenis proyek di atas sedang giat-giatnya dikerjakan di negara sedang berkembang, termasuk Indonesia. Dengan demikian, erat keterkaitannya dengan pembangunan di Indonesia.
• Mengelola jenis proyek yang berukuran besar dan kompleks akan cukup rumit, kaya persoalan dan permasalahan. Dengan demikian, dalam proses pembahasan akan dapat disajikan keterangan, gambaran, dan contoh yang luas dan beraneka ragam, khususnya dalam aspek manajemen proyek.

Bertitik-tolak dari pemahaman pengelolaan proyek E-MK di atas, maka bila diperlukan akan mudah mempelajari jenis proyek lain yang umumnya relatif sederhana dan kurang kompleks. Dalam penyelenggaraan proyek-proyek E-MK akan selalu dijumpai kegiatan-kegiatan utama seperti pengkajian kelayakan, perencanaan sumber daya, pengadaan perangkat dan peserta, serta implementasi fisik dan penutupan proyek.
ü  Peranan Pemilik Proyek
Sepanjang siklus proyek, peranan pemilik berubah-ubah. Misalnya suatu ketika dalam tahap persiapan proyek, pemilik harus langsung memegang “komando” dalam hal-hal yang bersifat strategic seperti memberi keputusan kelangsungan proyek (go or not to go), merumuskan strategi penyelenggaraan, memilih filosofi desain, dan lain-lain. Sedangkan pada tahap implementasi (untuk kontrak lump-sum) dianggap bijaksana bila dapat menempatkan diri sebagai mitra kerja yang waspada, yaitu, misalnya terhadap konsultan dan/atau kontraktor (utama).

1. Tahap Siklus Proyek dan Deliverable yang Bersangkutan

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya siklus proyek terdiri dari 4 tahap (Iman Soeharto, 1999), yaitu tahap yang diklasifikasikan oleh UNIDO sebagai tahap persiapan, diperinci lebih lanjut oleh PMI menjadi tahap konseptual dan definisi. Tahap ini sering pula disebut tahapmerencanaan dan pengembangan (PP) karena pada tahap tersebut kegiatan itulah dominan. Tahap Akhir proyek dikenal sebagai tahap terminasi. Secara lengkap, penahapan menurut PMI adalah sebagai berikut:

1. Tahap konseptual.
2. Tahap perencanaan dan pengembangan (planning and development) atau disingkat PP/Definisi.
3. Tahap implementasi.
4. Tahap terminasi.

1. Tahap Konseptual

Periode ini terdiri dari beberapa kegiatan, yaitu penyusunan dan perumusan gagasan, analisis pendahuluan dan pengkajian kela¬yakan. Salah satu kegiatan utama yang bersifat menyeluruh (“comprehensive”), dalam tahap ini yang mencoba menyoroti segala aspek mengenai layak tidaknya suatu gagasan untuk direalisasikan, disebut studi kelayakan. Diban¬dingkan dengan pengkajian yang dilakukan sebelumnya, studi kelayakan mempunyai lingkup dan aspek pengkajian yang lebih lugs, mendorong potensi yang positif dan menaruh perhatian khusus terhadap kendala dan keterbatasannya.
Deliverable Akhir Tahap Konseptual
Deliverable akhir tahap konseptual adalah paket atau dokumen hasil studi kelayakan. Dokumen tersebut umumnya berisi analisis berbagai aspek kelayakan seperti pemasaran, permintaan, teknik, produksi, manajemen dan organisasi. Dokumen tersebut juga berisi perkiraan garis besar biaya dan jadwal proyek.

2. Tahap PP/ Defenisi

Telah disebutkan sebelumnya bahwa pada masa permulaan siklus proyek, kegiatan ditujukan untuk mengidentifikasi dan merumuskan gagasan, mengembangkannya menjadi alternatif, lengkap dengan indikasi lingkungan kerja, jadwal dan biaya. Meskipun demikian, semua itu masih dalam taraf konseptual, dalam arti pengkajian sudah melebar dan meluas mencakup aspek yang mempunyai kaitan erat antara gagasan dan peluang yang tersedia, tetapi belum cukup mendalam untuk dapat dipakai sebagai dasar mengambil keputusan akhir jadi tidaknya menanam investasi atau melaksanakan proyek. Oleh karena itu, perlu diadakan pengkajian yang lebih mendalam agar dapat ditarik kesimpulan yang mantap. Sejalan dengan usaha tersebut, mulailah dirintis rencana kesiapan perangkat dan pelaksanaan proyek ataupun strategi penyelenggaraan. Dengan demikian, kegiatan utama dalam tahap PP/Definisi adalah sebagai berikut:

• Melanjutkan evaluasi hasil kegiatan tahap konseptual, dalam arti lebih mendalam dan terinci, sehingga kesimpulannya cukup mantap untuk dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan perihal kelangsungan investasi atau proyek.
• Menyiapkan perangkat, seperti data, krite¬ria dan spesifikasi teknik, engineering dan komersial yang selanjutnya dipakai untuk membuat RFP, dokumen dan kontrak.
• Menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategic yang berkaitan dengan garis penyelenggaraan proyek, seperti macam kontrak yang akan dipakai, bobot sasaran pokok, filosofi desain, komposisi pendanaan.
• Memilih peserta proyek yang terdiri dari tim proyek pemilik, kontraktor, konsultan, arsitek, dan lain-lain.

Ditinjau dari segi penyelenggaraan proyek secara keseluruhan dengan empat sasaran utama, yaitu lingkup, jadwal, biaya dan mutu, rangkaian kegiatan yang dilakukan dalam tahap PP/Definisi ini (dalam hubungannya dengan persiapan memasuki tahap berikut¬nya) adalah usaha untuk menetapkan dan menjelaskan kedudukan  keempat sasaran tersebut. Artinya, dalam tahap PP/Definisi ditetapkan letak batas dan kriterianya. Dengan kata lain, tahap ini menentukan batasan berbagai parameter yang menyangkut sasaran, strategi untuk mencapainya dan cumber daya yang diperlukan. Dengan demikian, diharap¬kan tidak terjadi kekaburan interpretasi sebelum proyek sampai ke tahap implementasi fisik. Akhir tahap definisi ditandai oleh kegiatan menyiapkan segala kelengkapan dokumen (kontrak, prosedur) yang berisi pen¬jabaran rencana tindakan (action plan) yang mengikat organisasi peserta proyek (pemilik, kontraktor, konsultan) untuk melakukan tugas dan kewajibannya masing-masing dalam rangka mencapai sasaran proyek.
Deliverable Akhir Tahap PP/Definisi
Deliverable tahap ini adalah sebagai berikut:

• Dokumen berisi hasil analisis lanjutan kelayakan proyek.
• Dokumen berisi rencana strategis dan operasional proyek.
• Dokumen berisi definisi lingkup, anggaran biaya (ABP), jadwal induk dan garis besar kriteria mutu proyek.
• RFP atau paket lelang.
• Dokumen hasil evaluasi proposal dari para peserta lelang.

Kegiatan menyiapkan “deliverable” pada penyelenggaraan proyek E-MK dengan jenis kontrak lump sum dilakukan oleh pihak pemilik proyek. Namun demikian, kegiatan tersebut sering pula dilakukan dengan menggunakan bantuan konsultan.

3. Tahap Implementasi

Komponen kegiatan utama pada tahap ini berbeda dari proyek ke proyek. Tetapi untuk proyek E-MK umumnnya terdiri dari kegiatan desain-engineering terinci fasilitas yang hendak dibangun, desain-engineering produk, pengadaan material dan peralatan, manufak¬tur atau pabrikasi dan instalasi atau konstruk¬si. Kegiatan desain-engineering terinci meru¬pakan tindak lanjut jenis pekerjaan yang sama yang telah dirintis di tahap PP/Definisi. Tahap implementasi terdiri dari kegiatan sebagai berikut:
Mengkaji lingkup kerja proyek, kemudian membuat program implementasi dan mengkomunikasikan kepada peserta dan penanggung jawab proyek.

• Melakukan pekerjaan desain-engineering terinci, pengadaan material dan peralatan, pabrikasi, instalasi atau konstruksi.
• Melakukan perencanaan dan pengenda¬lian aspek biaya, jadwal dan mutu. Kegiatan lain yang tidak kalah pentingnya ialah memobilisasi tenaga kerja, melatih dan melakukan supervise.

Deliverable Tahap Implementasi
Deliverable tahap ini adalah produk atau instalasi proyek yang telah selesai secara “mekanis”. Dare segi “contractual” ini ditandai dengan penyerahan sertifikat mechanical completion dari pemilik proyek kepada organisasi pelaksana atau kontraktor.

4. Tahap Terminasi

Kegiatan utama pada tahap terminasi adalah sebagai berikut:

• Mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi, seperti uji coba start-up, dan performance test.
• Penyelesaian administrasi dan keuangan proyek seperti asuransi dan klaim.
• Seleksi dan kompilasi dokumen proyek untuk diserahkan kepada pemilik atau kepada induk perusahaan.
• Melaksanakan demobilisasi dan reassign¬ment personil.

Bela langkah di atas telah selesai maka disusun laporan penutupan proyek.
Deliverable Akhir Tahap Terminasi
Deliverable tahap ini berupa:

• Instalasi atau produk yang siap pakai atau siap beroperasi. Ini ditandai dengan diterbitkannya sertifikat “operational acceptance” oleh pemilik proyek untuk pelaksana atau kontraktor.
• Dokumen pernyataan penyelesaian masa¬lah asuransi, klaim dan jaminan (warranty).

1. Tahap Operasi atau Utilisasi

Tahap operasi atau utilisasi atau aplikasi hasil proyek tidak termasuk dalam siklus pro¬yek, tetapi sudah merupakan kegiatan operasi¬onal. Kita mencantumkannya di sini hanya untuk memperjelas batas kegiatan yang ber¬sangkutan; di mana kegiatan proyek berhenti dan organisasi operasi mulai bertanggung jawab atas operasi dan pemeliharaan instalasi atau produk hasil proyek.

2. Siklus Proyek untuk Pemilik

Kelayakan proyek dilanjutkan dengan menyusun perencanaan strategis penyelenggaraan proyek, menyiapkan perangkat (dokumen lelang, SIMP, clan lain-lain) dan peserta (tim proyek pemilik, kontraktor dan mungkin juga konsultan). Pada kedua tahap ini kontraktor belum ada. Umumnya barn pada akhir tahap PP/Definisi mereka (melalui bidang Business atau Pemasaran) mengadakan pendekatan  pendekatan kepada pemilik untuk ikut lelang.
Bagi kontraktor, perencanaan intensif dimulai setelah penandatanganan kontrak EPK atau penerimaanletter of intent, yaitu dalam rangka menyusun Rencana Implementasi Proyek (RIP-k). RIP-kontraktor ini dipresentasikan dalam suatu internal kick-off meeting dan setelah diadakan perubahan yang diperlukan kemudian dipakai sebagai dasar materi kick¬off meeting dengan pemilik dan pembuatan “control budget” atau disebut juga Anggaran Definitif Proyek (ADP) dan jadwal induk. Selanjutnya, ADP dan jadwal induk digunakan sebagai tolak ukur proses pengendalian sam¬pai proyek selesai (u-v) Setelah menyerahkan pekerjaan implementasi fisik kepada kontrak¬tor, tugas utama pemilik- adalah melakukan pemantauan dan pengendalian seperti pengen¬dalian perubahan lingkup, change order, pembayaran, jadwal dan pengendalian mutu. Gambar di atas menunjukkan garis besar langkah yang ditempuh pemilik dan kontraktor selama siklus proyek.
ü  Studi Kelayakan (Feasibility Study)
Proyek-proyek bangunan konstruksi umumnya sebelum dibuatkan perencanaan yang mendetail, harus dipelajari apakah proyek yang akan dibangun akan memberikan manfaat yang bersifat komersil (laba) atau yang bersifat non komersil (peningkatan export, penciptaan lapangan pekerjaan baru, dampak yang positif terhadap lingkungan sekitarnya)
Hasil studi kelayakan ini merupakan informasi yang amat berguna bagi pemilik proyek yang dalam hal ini dapat merupakan sebuah organisasi perusahaan, badan pemerintah, badan swasta, yayasan, dalam rangka memudahkan pengambilan keputusan, apakah proyek tersebut dapat dipertanggungjawabkan pelaksaannya untuk layak dibangun atau tidak. Hasil studi kelayakan ini dapat juga merupakan pegangan dasar bagi lembaga keuangan, pemberi modal, dalam rangka pemberian kredit pinjaman untuk membiayai proyek tersebut.
Studi kelayakan ini harus berisikan pernyataan yang jelas tentang :

1. Lingkup dan Tujuan proyek

Lingkup proyek adalah penentuan batasan-batasan dari pekerjaan pembangunan yang akan diliputi oleh proyek. Tujuan proyek dalam studi kelayakan ini dimaksudkan adalah investasi untuk memperoleh berbagai macam manfaat yang cukup layak kelak dikemudian hari. Manfaat tadi dapat berupa manfaat keuangan (laba) dan manfaat non keuangan (pendayagunaan bahan baku dalam negeri berlimpah dan lain-lain).

1. Aspek Ekonomi

Evaluasi ini mempertimbangkan manfaat pembangunan proyek secara makro. Sumbangan apa yang dapat diberikan dalam pembangunan ekonomi dan daerah sekitarnya dan terhadap negara secara langsung atau tidak langsung seperti kemampuan proyek dalam menciptakan lapangan pekerjaan baru, meningkatkan penghasilan secara nasional, menunjang pendapatan devisa dan merangsang peningkatan standar kehidupan lingkungannya

2. Aspek Keuangan

Sesudah dilakukan penelaahan tentang aspek ekonomi, maka hal berikutnya yang perlu diselidiki yaitu analisa keuang an proyek yang meliputi antara lain :
•    Darimana sumber dana yang akan diperoleh dan persyaratannya
•    Jumlah dana yang diperlukan untuk pengadaan harta tetap dan modal kerja awal
•    Struktur pembiayaan yang paling menguntungkan
•    Pengembalian dan pengembangan dana berdasarkan penghasilan yang akan diperoleh
•    Keuntungan yang akan diperoleh dibandingkan dengan beberapa alternative yang lain

3.Aspek Teknis dan Teknologi

Dalam aspek ini harus dikaji hal-hal yang meliputi type dan fasilitas-fasilitas yang akan didirikan (misalkan pabrik gula, proyek PLTA), kapasitas produksi ekonomi proyek, jenis teknologi yang dipakai, pengalaman kerja yang didapat dari proyek sejenis, peralatan yang dipergunakan, persediaan bahan material setempat dan sumber daya manusia yang tersedia dan siap pakai.
Mesin/peralatan atau bahan baku yang masih perlu diimport memerlukan pemikiran tambahan dari segi prosedur pengadaan barang( pemesanan, pengiriman, proses deklarasi pelabuhan dan lain-lain), sehingga  bahan dan peralatan yang dibutuhkan dapat tiba pada waktunya. Disamping itu lokasi proyek dan letak bangunan pabrik memerlukan saran dan alternative untuk mendapatkan keuntungan dan manfaat yang optimum dari berbagai macam segi.

4. Aspek Pasar dan Pemasaran

Aspek ini membahas apakah jasa pelayanan yang diciptakan atau hasil produksi yang dihasilkan oleh suatu produk akan memenuhi kebutuhan lingkungannya akan jasa dan barang produknya. Faktor-faktor diatas harus memperhitungkan kebutuhan jasa dan barang pada masa silam hingga kini dan permintaan akan jasa dan barang dimasa yang mendatang berdasarkan daya beli yang mampu direalisir oleh perkembangan ekonomi.
Dengan demikian aspek pemasaran dalam studi kelayakan perlu dipertimbangkan dari segi :

• Kemudahan dan kemampuan mendapatkan jasa atau barang yang akan dihasilkan oleh proyek apabila telah selesai
• Saluran distribusi (transportasi) dari titik penghasil produk sampai ke pihak konsumen

Latihan Personil

Pembangunan dan pengoperasian proyek sukses melibatkan orang-orang yang terampil sehingga diperlukan latihan yang berkesinambungan guna menyiapkan orang-orang yang siap pakai untuk menggarap proyek tersebut dan mengoperasikannya. Perusahaan yang besar dapat mengadakan program latihan ini dalam perusahaannya sendiri dengan cara incompany training/ on the job training atau dikirim ke  lembaga latihan dan pendidikan di luar perusahaan.
Persiapan personil harus sudah dipikirkan untuk tahapan operasional (tenaga manajemen) bilamana proyek sudah selesai dan mulai dioperasikan. Proyek tak dapat beroperasi dengan sukses tanpa dukungan dari tenagan manajemen yang mampu dan terampil, berdedikasi tinggi dan memiliki motivasi kerja yang baik.

Masalah kemungkinan pencemaran lingkungan sebagai akibat didirikannya proyek tersebut harus diteliti dampaknya terhadap masyarakat setempak dan kemungkinan yang terjelek yang akan timbul perlu diperhitungkan seandainya cara penanggulangannya kurang efektif.
Dari hasil pengkajian berbagai macam aspek tersebut di atas mungkin akan didapat kesimpulan hasil dari studi kelayakan proyek sebagai berikut :

Bilamana hasil dari studi kelayakan merekomendasikan bahwa pembangunan proyek layak untuk diteruskan, maka biasanya ada beberapa usulan sebagai alternative yang dibuat. Dari beberapa alternative  ini akan direkomendasikan yang terbaik dari sekian alternative dengan disertai

Sumber
http://fadlysutrisno.wordpress.com/2010/07/20/manajemen-proyek/

Judul: Kegiatan yang Dilakukan dalam Manajemen Proyek
Ditulis oleh Bagio
Rating Blog 5 dari 5